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创业在埃及:中东“影子世界”的喜与悲

文 | 任倩

编辑 | 陈之琰

01直播间里的“虚拟战争”

尼罗河畔夜幕刚刚降临,一场国家之间的PK就发生在MICO直播间。

MICO是一款流行于中东地区的直播社交平台。在设定的3小时里,MICO利用用户的攀比心理,以打赏模式发动富豪们“为国而战”——直播间会升起打赏更多的一方所在国的国旗,一旦打赏稍有落后,国旗就会降下来。原本时长因为打赏太激烈而延长。最终,打赏金额高的国家获胜,并奏响这场“虚拟战争”中战胜国的国歌。

特别在乎面子、爱凑热闹的中东用户,可以为一场PK打赏数百万人民币,头部主播也可以从中获得高昂赏金。

在MICO直播间,一掷千金的“中东土豪”正为主播们创造新的财富神话。而筑梦者则是一家中国公司——米可世界(MICO产品的拥有者)。

据说,早年中东支付体系还不完善的时候,一位沙特金主为了帮一位摩洛哥女主播冲击主播榜榜首,半夜拉着一袋子现金、开车几十公里去买充值卡,只为了给她打赏。后来两个人喜结连理。

这些年去中东淘金的社交公司浩浩荡荡,比如Facebook、Snapchat、YouTube等欧美企业,雅乐科技、欢聚集团、猎豹等中国企业,米可世界可能是最特别的那一个。

如果把出海掘金当作一场游戏,米可世界打通关的是最辛苦的一块版图——中东北非(MENA地区)。而与众多会最先选择阿联酋、沙特等富裕国家的出海企业不同,米可世界把中东大本营设在了埃及——这个人口超1亿、人均GDP却仅有4300美金的国家。


金字塔与狮身人面像

人们或许很难将这个古老神秘的欠发达国家与互联网、创投语境联系在一起。如同其脚下扎根的土地,除了经常在书本看到的尼罗河、金字塔、狮身人面像等,你很难窥探到它的全貌。这家2014年成立、最早一批出海(起步在东南亚),目前在全球拥有十几个运营中心、千人员工的社交娱乐公司亦是如此。

但神奇的是,米可世界在这片土地赚到了钱。自2018年起,米可世界规模化盈利六年,年收入数十亿元。「暗涌Waves」独家了解到,米可世界在中东市场2023年的收入超10亿元。埃及单一市场的具体收入情况虽未披露,但据悉“早已实现了正向盈利”。

在埃及通过正规运营盈利的中国互联网企业屈指可数。一位横跨中国和中东两个市场的投资人告诉「暗涌Waves」,他之前看到某直播公司在印度推出的一个app盈利了,当即让印度同事深入尽调,后来发现“不擦边根本没人付费”。言外之意,想赚到第三世界国家的钱,多少得用点手段。

他还隐晦地提及,过去三年确实国内有更多厂商来中东寻找机会,但远没有到达国内那种浓度,很多公司没有长期主义的打算,一拥而上一哄而散,很快就退出了。

到底,中国企业在埃及的真实创业情况到底是怎样的?为了还原米可世界以及远在埃及创业人群的真实面貌,「暗涌Waves」从迪拜、沙特利雅得一路向西至埃及开罗,访谈了多位在这里工作生活的人。其中既有中企负责人、也有开奶茶店、中餐馆的小生意者。相比阿联酋的富有、沙特的繁荣,埃及更像是这片热土的一道影子——暗淡,却有真实而独特的另一面。

02放下中国经验

2017年末的一天,米可世界CEO Sean急匆匆冲进一间会议室。逼仄的房间里,其余几位高管正眉头紧锁地挤在一个破烂的沙发上。十分钟前,Sean收到一条消息:一笔等待了大半年的融资无法如期到账。这笔救命钱关乎着,公司还有没有“以后”了。

彼时正是互联网大潮翻涌、创投空前高涨的节点。仿照中国互联网模式的惯性,米可世界烧钱凶猛,“最夸张的时候,一天能烧掉一辆奥迪。”那天的会议持续到凌晨两点多,大家凑在一起拼命算账,唯一的话题就是怎么“打正现金流”。为此,甚至一瓶矿泉水的价格也被计算在内。

无奈之下,一系列开源节流的动作迅速进行。半年后,2018年5月,米可世界的月经营利润首次转正。在一个不足百平的开间里,Sean与剩下的70多名员工难得办了场庆功宴。

那场危机给团队的启发,是要回归商业本质,自我造血。

中国移动互联网浪潮下,新兴公司的发展模式是融资、烧钱买量、做大DAU、赢者通吃。核心是资本累积的故事。然而,这个被中国互联网人视为唯一正确的逻辑在这里并不奏效,现实给了米可世界一记重锤。Sean及团队意识到,埃及(包括整个中东)不是一个可以快速复制中国经验的地方。

埃及经济自2011年持续恶化。现任总统塞西2014年上台,着力稳定国内安全,推出“埃及2030愿景” ,其政局和经济在2016年后开始回升,互联网兴起只有短短几年的时间。

从社交娱乐、电商、网约车,更多互联网公司借着这个窗口期远道而来,尤其是多种商业形态的“卷王”——中国企业。但在更早前,汽车制造业、手机厂商已扎下根来。

比如2003年以来,20多家中国自主品牌汽车先后进入,从整车出口转向在埃及组装。华为2004年来此提供通信运营服务,2015年在埃及建造首个智能手机生产厂。小米、OPPO、传音、realme等中国手机品牌相继到来。

网约车平台也在埃及打得火热。Uber 2014年进入埃及,2019年收购了其在中东最大的竞争对手——在迪拜成立的网约车公司Careem,进一步拓展在中东的版图。2021年9月,滴滴开通埃及服务,先入驻第二大城市亚历山大,随后进入第一大城市开罗,滴滴曾经还投资了Careem。

除此之外,埃及的电商公司玩家众多。比如2012年在尼日利亚创办的Jumia最早进入埃及。2017年,亚马逊5.8亿美元收购总部位于迪拜的电子商务平台Souq,四年后正式进军埃及。2019年,起家于阿联酋的中东电商Noon也在埃及上线。中国企业中,速卖通与Shein也进入埃及。不过目前这几家电商平台尚未分出胜负,没有一骑绝尘的巨头。

一位中企负责人告诉我们,埃及处于亚、非、欧的十字地带,有自由贸易优势,中东海湾国家、欧美、中国,以及本土的很多企业都会先进驻埃及,再辐射整个非洲;又因为1亿多的人口红利和年轻化的结构(埃及有60%的人口在30岁以下,其中40%集中在10-29岁)给予电商发展以土壤。

尽管各个赛道都有机会与竞争,但横向来看,最先盈利的可能只有社交娱乐。

米可世界中东负责人老黄告诉「暗涌Waves」,电商、物流和制造业都属于重资产投入的行业,行业在一个市场的天花板,受当地配套基础设施和行业成熟度影响颇多。

以物流行业为例,在国内习以为常的“最后一公里配送”,就因为埃及很多住宅门牌号缺失、编码混乱导致无法运转,派送效率大受影响。而社交娱乐行业是典型的轻资产运营,各种投入的回收周期更短。

与中东海湾国家相似,线下娱乐匮乏的埃及人民,在追求刺激以及“话痨”的路上更愿意一掷千金。有的游戏(非米可)甚至存在个别服务器中一个大R(指在游戏里花了很多钱的玩家)付费占所有付费的90%以上,直播平台的土豪就更多了,不遗余力地砸榜单。


米可世界活动现场

“他们不在乎钱,但在乎感情。”

开罗马迪区一家中餐馆的老板告诉我们,他餐厅里的员工,可以跟自己的朋友打上一整天电话,即便没什么要紧事,也要边打电话边干活。另一位奶茶店的老板为此困扰很久,但只能“慢慢学着接受这种文化差异”。

出海中东的社交产品简直“如鱼得水”。根据datareportal数据,全球社交媒体使用率TOP10国家中,中东北非地区占了五个,其中北非地区平均每人拥有近10个社交帐户。出海企业们通常会以GCC(以沙特、阿联酋为代表的海湾国家)为目标用户市场,把公关团队设置在阿联酋,运营团队安排在埃及,因为埃及的劳动力质量高且便宜。

“埃及人口超过了一亿人,基数很大,属于‘小型土豪’较多,他们单笔的打赏金额可能比不上GCC大户,但胜在有数量优势。”老黄说。

03一些苦功夫

埃及虽地处非洲大陆东北部,却是一个绝对的阿拉伯国家,与中非、南非的人种及文化差异很大。开罗每天清晨会响起老人吟诵《古兰经》的声音,每间办公室旁都要设立一间专门的祈祷室,白领们会每天雷打不动地进行数次祈祷。

当古老文明与全新的商业世界碰撞,任何外来者都必须了解它、接受它、适应它。这是赚钱的前提。

在直播平台上,国内用户在社交平台上最喜欢刷的礼物是“火箭”,但具体到中东的场景下,礼物就得改为“豪车”、“狮子”等当地用户更喜欢的形象,以及“鹰嘴豆泥”、“哈利法塔”等日常生活中更为熟知的事物。

老黄告诉「暗涌Waves」,不同的人群处于不同的时间空间切片上,差异化很大,“难以用大一统的产品来解决”。

比如,刚刚开放的沙特用户特别在乎隐私安全,在MICO直播间很多女性戴着面纱只露眼睛,有人甚至黑屏不露脸;而埃及作为文明古国,曾在文化产出上非常强势,埃及人的性格非常外向,也乐于在直播间展示才艺。

埃及的用户喜欢免费、有折扣的产品和活动;沙特、阿联酋的用户喜欢 show off(可翻译为“炫耀”);VIP 用户的诉求会更多,喜欢用付钱换取地位。米可的运营经常要处理这样一类用户需求,“给你们平台打XXX美元,能不能只让我一个人做XXX事情,不许让别人和我有同样的待遇?”

之前有个流传于全球化领域的段子:某公司做了个面向中东的游戏,真正活跃的用户仅有个位数,却能贡献出百万美元的月流水。这次走访中东得到了证实。

还有更多的细节,沙特人的手指头普遍比中国人宽,产品中的按键如果设置得太近,他们很容易误碰、点错,所以米可世界的中东版产品按键间的间距,还会比中国同类产品稍微宽一点点。

要达成这种极致的本地化是靠“下苦功夫”换来的。

米可世界早期办公条件很差,GM(国家经理) 只能在一个破沙发上办公,所有人吃住工作都在一栋楼里。经历七次搬家,最后才腾挪到尼罗河畔的马迪科技园——这个由埃及军方管辖、专为承接通讯和科技企业开发的、相对体面的园区。

米可世界多次扛过生死时刻。2021年底,一家中国公司因某种原因被埃及政府封禁,引发同行集体恐慌纷纷撤出埃及,米可世界不仅没走,还开了媒体见面沟通会,并且通过和政府坦诚沟通,拿到了埃及第一张政府牌照。

还有一次,中东大区负责人连着发了几次烧,管理层很担心,已经准备包机把他接回来,负责人不同意,“如果自己这时丢下队伍走了,团队人心就散了”。后来大部分中方员工都自愿留在埃及,和本地团队一起挺过了最难的日子。

按理说,中国创业者们对于处理复杂社会的多样性具有天然的优势,为什么米可世界的成功只是一个孤例?

一方面,这与当下埃及的经济命脉掌握在军队手中有关。埃及军队经商始于纳赛尔、萨达特时期,后期逐渐成长为埃及最大最重要的商业实体。除军队外,埃及的众多产业由大型商业家族掌握,比如首富萨维里斯、汽车经销商曼苏尔集团。

纳赛尔时代制定了很多惠及底层人民的福利政策,这些政策延续至今,最明显的体现就是埃及大饼 Eish。政府提供补贴,大饼价格低至 0.05 埃镑。几十年间,埃及社会剧烈动荡,大饼价格却奇迹般稳定,因此大饼也成为埃及民生风向标。

塞西上台后,推出“埃及 2030 愿景” ,接连开展了金融改革、财政改革、大基建和产业投资,一定程度上遏制了经济崩盘的局面,但目前尚未解决核心根本问题。

微观来看,另一个更为关键的原因是诚信问题。

一位中东本土投资人告诉「暗涌Waves」,此前一家处于C轮的埃及本土明星公司融完资后卷款跑路了,“给当时关注埃及的投资人带来很大冲击”。随着近几年埃及的创投环境也在急转直下,更多的投资人和悬而未决的企业愈发对埃及提不起兴趣,“光有人口很难变现。”

埃及共和国一百万平方公里的土地,90%以上是沙漠。这里城区遍地垃圾堆、数不清的野狗狂吠、随处可见乞讨与流浪者、公路两旁有无数黑漆漆没有封顶的烂尾楼(超过60%的开罗人口居住在这里),走在路上还会被满脸笑意的孩子缠上,他们一边用手指比划数钱的动作一边说出“one dollar”。


开罗市区到处都是未封顶的房子

一位在开罗开西北菜馆的朋友专门提醒「暗涌Waves」,如果早上想沿着尼罗河跑步,过马路时最好请交警帮忙,因为这里没有人行道、没有红绿灯,车与行人互不避让,带有剐蹭痕迹的车辆有时甚至需要与牛、马和骆驼同行。因为穆斯林始终相信,即使有一天发生意外,他们也会重新再造为人。

04“碎片化”的全球化

无论你是否曾经踏足过这片土地,或许都会因矗立在漫漫黄沙中数千年不倒的金字塔、狮身人面像而心驰神往。

事实上,在几十年前第一代领导人纳赛尔治下,埃及曾在各方面全方位领先于中东其他海湾国家,是阿拉伯国家的领导者。

出生于1918年的纳赛尔年少时跟随父亲见遍了埃及的惨状,恨透了英国和国王政权,加入军校后刻苦读书,誓要改变埃及腐朽不堪的社会。1952年推翻法鲁克王朝,成立埃及共和国。纳赛尔执政后,通过外交手段结束了英国对埃及七十多年的占领。他对埃及经济最大的贡献是收回了苏伊士运河主权。

政权稳定后,纳赛尔进行两次大规模的土地改革,集中力量发展工业,1952-1966年在埃及兴建830个重点工业项目。纳赛尔掌权十年后,埃及成为了阿拉伯世界中首屈一指的工业国家。直到1967年,埃及在阿拉伯世界的领导地位不复存在。

因为历史的原因,埃及人比较信奉强权,当代埃及经历的四位领导人都偏强权政治,而从公司治理层面,很多埃及本地经理人也信奉铁腕管理。

这与来此掘金的中国企业——充满人情味截然不同。

得益于公立学校教育(从小学到大学)免费制度,埃及境内有大量大学生,但就业情况和质量一般,比如「暗涌Waves」一行人遇到的开罗大学中文系毕业生去做导游。埃及人的工资普遍较低,大学毕业的白领中薪阶层月薪基本不超过10000埃镑(大约1500人民币),基层公务员6000-7000埃镑,而餐馆服务员只有3000左右埃镑。

中国企业来到埃及,不仅提供了更为优质的就业机会,更是将薪资拉高。一位奶茶店老板告诉我们,“目前店里7个员工都是本地人,雇一个中国人的工资够付7个埃及人的”,但她还是在基准线上多付了一些给本地人。

老黄分享了一个故事:米可世界有个埃及员工叫Josh,刚来的时候做客服,每天通过电话和聊天软件跟用户沟通。除了常规的技能培训,有人专门带着他处理各种具体问题,跟他讲为什么这么做,包括公司想如何发展、制定了什么策略等等。这些是他之前从没接触过的,他开始理解什么是“用户服务意识”,什么是“结果导向”,还有各种工作方法和逻辑。

后来他开始慢慢接触客服以外的工作,到现在已经是一个活动运营组的team leader,“做得一手漂亮的表格,非常擅长项目管理,很多中方员工都比不上”。

“米可世界不提倡996,反内卷。”令老黄自豪的是,米可大部分前方团队都有本地员工担任核心管理工作。他们培养了一批既深刻了解本地用户、本地文化,又拥有勤奋、高效、协作等“中国特质”的本地人才,“这是我们本地化能力的坚实基本盘”。

米可内部有个双月集体大会,所有员工在场,所有员工都可以随便“喷”公司,哪怕是一丁点让员工感觉不适的小细节都可以畅所欲言。米可世界鼓励中国员工和埃及同事建立良好的个人关系,比如埃及同事办婚礼,中国同事都会去现场帮忙。

这片土地需要外来者找到自己的生存之道,而要形成一家具有商业智慧的企业,长期策略比短期利润来得更为重要。而对于曾经崇尚无边界、巨无霸的中国企业来说,这或许正是这片土地所带来的另一种商业智慧。

不与十亿日活、每年几百亿美金营收的TikTok等巨头比肌肉,米可世界卡位的是一些中型赛道和市场,其定义为“灌木丛”策略——本质上就是一个产品矩阵,找到不同地域不同用户的痛点,对症下药。

在2018年MICO稳定盈利后,米可抓紧研发新产品,目前形成了包括直播社交平台MICO、语音社交平台YoHo、游戏社交平台TopTop、陪伴社交平台SUGO 等在内的矩阵。

“我们不做那棵风雨飘摇的参天大树,我们可能要矮一点,但又比地上长的小草要高很多,在中间层占据一个位置。”老黄告诉「暗涌Waves」,“木秀于林风必摧”。

灌木丛打法的核心要素,是整个公司的能力可以快速复制——分布式、单元化的组织结构,通过中台相互赋能和协同。也因此米可世界的组织设计独特:层级非常扁平,整个公司几乎没有CXO,都是某某地区负责人,也没有特别明确的职级划分。

总部也不怎么“管理”前方,各个前方市场的制度、策略、打法,看上去五花八门。后来Sean总结了一下,“我们对前方的管理,可以说只聚焦一件事——统一思想。我们需要确保与各个前方负责人,在底层逻辑和顶层设计上达成一致。”

米可世界做内容社交,与生态伙伴的合作政策是很核心的策略,但这在各个市场都非常不同。比如印度人非常注重细节、在意投入产出比。如果你给他一个笼统的规则,他会问你,为什么?你要把具体的细则、阶梯分布、计算逻辑都讲清楚,他们享受“算”这个过程,非常有成就感。但中东人民喜欢简单粗暴,不喜欢花精力在研究规则上,需要直接告诉对方投入产出的情况。

Sean曾在一次访谈中提及,全球市场会从“大一统”的全球化,转向“碎片化”的全球化。他将未来的出海形容为巨大的地震带,“在地震带上,就不要想着建一栋摩天大楼,应该建一堆小高层、小平房,一个震塌了以后,你还有很多个。”


尼罗河岸的夜晚

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